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镇海炼化用制度让软实力硬起来

www.chinaoilonline.com  2009-07-15 00:00:00

    从“人本化”向“文本化”跨越,从以“部门为中心”向以“业务为中心”转变,7月1日起,镇海炼化分企业关于职责划分、业务流程、规章制度的三大手册正式发布实施,标志着该企业制度化管理体系建设取得重要成果,为探索建立独具特色的石化企业管理模式迈出了关键的一步。

    镇海炼化新一届领导班子认为,要实现苏树林总经理代表党组提出的“把镇海炼化建设成为世界级炼化一体化的标志性企业”,最根本的途径是加快发展、深化改革、提升管理,核心课题是“以最少的人管理最大的炼化企业”。但随着生产经营规模的不断扩大和企业改革的持续深化,“重技术、轻管理”特别是缺乏管理创新的情况,正越来越成为制约企业深化改革发展的“短板”和“软肋”。因此,必须站在科学发展的高度,抓好内涵优化,推进管理创新,建立标准化、一体化制度体系,真正将管理由以“人”为载体变为以“文本”为载体,进一步提升企业软实力。

    为解决“谁管谁”的问题,镇海炼化将原来分散在各部门的企业管理职能集中起来,划分层次,明确机关、机构、基层在企业体制架构中的职能定位。机关的主要职能是管理,寓服务于管理之中;机构的主要职能是服务,寓管理于服务之中;基层的主要任务是实行,抓好安全,带好队伍,管好现场。通过明晰功能定位,使大家既对号入座,各司其职,又相互配合,形成合力。自2007年12月以来,镇海炼化先后撤并9个、新建2个处级机构,进一步明晰了职能处室的管理职能、业务中心的服务功能和基层的实行责任。

    为识别“做什么”,明确“谁来做”,规范“怎么做”,界定“能否做”,镇海炼化从抓制度入手,优化组织架构,明晰职责划分,再造流程程序,建立一本管理手册统领、一套制度文本支撑、一种运行模式保障,并覆盖所有业务部门的一体化制度体系平台。通过以业务为中心而不以部门为中心明确责任部门、基层单位和横向部门的职责,促使责任部门对整项业务负责而不只局限于本部门的一小块工作,从而实现“什么人管什么事”到“什么事什么人来管”的转变。

    如果把三项制度比做“高速公路”,那么镇海炼化的月岗检和日岗检便是“高速公路”上的“电子警察”。该企业健全岗检体系,细化岗检标准,分安环、工艺、设备、质量、劳纪、党群、事务、综合等八大专业,将三项制度的要求细化为1000多条岗检标准,职能部门对运行部实行“月岗检”,运行部对基层实行“日岗检”。新的岗检制度推行之初,大家普遍难以接受,一些员工觉得“日岗检”是“天方夜谭”。经过一年来不断明确岗检定位、岗检标准和岗检要求,岗检机制已进入有序运行的轨道。

    企业还建立绩效考核评价激励机制,变“领导发钱”为“职工挣钱”。企业建立了企业对处室中心、处室对基层单位、二级单位对职工等三个层次的考核架构,对全企业几十个部门、单位都建立了年度“绩效考核表”,按月分解、考核、兑现,全年结算。对生产经营有重大影响的指标按照“确保、力争、奋斗”三个档次设定,完成“力争”指标得100%奖金。根据扁平化管理的特点,设置了生产销售计划专项考核办法,直接考核到装置,极大地调动了各基层单位努力完成好月度生产销售计划的积极性。

    镇海炼化已确定下一步深化分配激励模式的基本思路:一方面,科学细分岗位薪酬标准,建立“基薪+月绩效奖”的职位薪酬制,提升薪酬分配的激励作用;另一方面,进一步调整完善岗位薪酬结构,建立“三支队伍”各具特色的收入分配形式。

    目前,镇海炼化正在按照“行政管理集约化、技术管理专业化、运行管理现场化”的原则,筹划制定项目发展规划、管理变革规划、人力资源规划三位一体的发展目标,并通过“一次规划、分步实施、滚动完善、稳步推进”,力争在未来10~20年时间里,最终实现以最少的人管理最大的炼化企业的宏伟目标。

 

 

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